„Jobsharing auf Führungsebene kann Probleme der Unternehmen lösen“

Hidden Champions: Wie kamen Sie auf die Idee, sich mit dem Thema Joint Leadership zu beschäftigen?

Esther Himmen: In meinem „ersten Leben“ habe ich konzernweite Projekte geführt und als Managerin gearbeitet. Wenn ich von meinem ersten Leben spreche, meine ich mein Berufsleben vor den Kindern. Als mein zweites Kind zwei Jahre alt war, begann ich berufsbegleitend ein Studium des Internationalen Managements und schloss einen Master in Wirtschaftspsychologie an. Für mich war klar, dass ich danach eine berufliche Veränderung wollte. Ich wollte weiter meiner Qualifikation und Erfahrung entsprechend arbeiten, und gleichzeitig mit meinen Kindern in Kontakt sein. Ich wollte Teilzeit arbeiten und zwar in einem hochwertigen Job.

HC: Und den hat der Arbeitsmarkt Ihnen nicht geboten?

Esther Himmen: Ich habe beide Studiengänge als Jahrgangsbeste abgeschlossen. Das sage ich deswegen, weil ich aufzeigen möchte, dass ich damals bereits hochqualifiziert war und es für mich dennoch keine Chance gab, das Potenzial in Teilzeit zu nutzen. Bei der Suche im Internet bin ich auf das Modell Joint Leadership gestoßen und war sofort total begeistert. Ich wollte wissen: Wie finden andere Menschen die Idee und kann man dieses Interesse wissenschaftlich messen? Für meine Masterarbeit habe ich dann erstmals in Deutschland wissenschaftlich erhoben, wie das Interesse an Führen im Tandem ist. 63 Prozent der von mir befragten 146 Führungskräfte kannten das Modell gar nicht. Wenn sie aber erfuhren, was dahintersteckt, war das Interesse bei Frauen und auch bei Männern sehr groß. Da wussten meine damalige Kollegin und ich: Wir haben eine Mission – und auf Basis dieser Mission habe ich die Beratungsagentur „JOYntLEADING“ gegründet.

HC: Was verstehen Sie unter Joint Leadership?

Esther Himmen: Es sind meist zwei Fach- oder Führungskräfte, in seltenen Fällen auch Trios, die eine Stelle gemeinsam ausfüllen. Ich vermeide bewusst zu sagen, dass sie sich die Stelle „teilen“, weil viele damit assoziieren, dass jeder 50 Prozent arbeitet und auch die Aufgaben- und Führungsbereiche genau untereinander aufgeteilt werden. Das ist jedoch unter den Begriff Splitting zu fassen, denn so gestaltet wären es eigentlich zwei getrennte Stellen.

Dagegen steht das Pairing. Die Mitarbeitenden haben gemeinsame Ziele, erfüllen Aufgaben gemeinsam oder wechseln sich ab. Beispiel: Eine bereitet die Powerpoint-Präsentation vor, die andere hält sie. Heute geht die eine ins Teammeeting, morgen die andere. Natürlich gibt es dann auch Bereiche, die sich die beiden Führungskräfte aufteilen, um persönliche Stärken besonders zu nutzen. Wir haben in einer Studie belegt, dass die Tandems, die eine Tendenz in Richtung Pairing leben, die größten Synergien heben.

Davon auszugehen, dass Tandems teurer fürs Unternehmen sind, ist zu kurz gedacht. Das Gegenteil ist der Fall.

HC: Das bedeutet aber auch viel Absprache, sprich Zeit, miteinander.

Esther Himmen: Ja. Wir empfehlen beim Jobsharing, dass beide Fach- oder Führungskräfte jeweils mindestens 60 Prozent arbeiten und es Überlappungszeiten gibt. Wir kennen beim Joint Leadership alle Varianten von 60/60 bis 100/100.

HC: Für die Unternehmen ist eine Tandem-Führungsposition somit erst einmal teurer, da die Stelle nicht mit 100 Prozent, sondern eher mit 120 Prozent und mehr besetzt ist?

Esther Himmen: Mittlerweile haben wir ein Tool, mit dem wir für die Firmen ausrechnen, ob sie das Tandem-Modell wirklich mehr kostet. Klar, die Überlappungszeit löst erst einmal Kosten aus. Aber davon auszugehen, dass Tandems teurer fürs Unternehmen sind, ist zu kurz gedacht. Das Gegenteil ist der Fall. Der Haupturlaub wird von den beiden Mitarbeitenden im Tandem in der Regel zu unterschiedlichen Zeiten genommen statt gleichzeitig, also können Projekte weiterlaufen, es gibt keinen Stillstand. Die Ausfallkosten reduzieren sich, weil die Mitarbeitenden selten beide in derselben Woche krank sind. Die Produktivität erhöht sich, auch weil die Führenden zufriedener sind.

Und das wirkt sich auf die Ebene darunter aus: Die Mitarbeitenden haben zwei Ansprechpartner, vielleicht stimmt nur bei einem die Chemie. Würde nur der andere die Führungskraft sein, ist der Mitarbeitende vielleicht eher wechselbereit – denn wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder ihren Bereich wechseln, gehen sie oft aufgrund ihrer Führungskräfte. Beim Tandem-Modell kann sich das Teammitglied an den anderen wenden und bleibt dadurch viel eher. Das spart Rekrutierungskosten.

HC: Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist ein wichtiges Argument für Führung im Tandem. Welche weiteren Vorteile bietet das Modell für Unternehmen noch?

Esther Himmen: Joint Leadership ist die Lösung für zahlreiche Herausforderungen der Unternehmen heutzutage. Der demografische Wandel ist gesetzt; es kommen zu wenige Arbeitskräfte nach, um die, die in Rente gehen, zu ersetzen. Mit Joint Leadership erweitern Unternehmen ihren Recruiting-Pool, weil Menschen erreicht werden, die sich sonst nie auf eine Führungsposition beworben hätten, weil sie verschiedene Lebensbereiche unter einen Hut bringen wollen. Sie können oder möchten nicht 60 Stunden die Woche arbeiten, aber trotzdem ihrer Qualifikation und Erfahrung entsprechend arbeiten.

Unser Unternehmen zeigt den Organisationen, wie man in der Ausschreibung aktiv Joint Leadership anbietet – es einfach reinzuschreiben würde das Potenzial verfehlen, weil für viele das Modell völlig neu ist. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass selbst bei schwierig zu besetzenden Stellen in kurzer Zeit bis zu 70 Prozent mehr Bewerbungen auf die optimierten Stellenausschreibungen eintreffen. Ich denke an eine Versicherungsagentur, die eine IT-Leitung suchte. Die Führung dort rief mich völlig überrascht an, dass sie die Stellenanzeige nach drei Wochen rausnehmen konnte, weil sich so viele beworben hatten.

HC: Was bringt Joint Leadership den Unternehmen noch?

Esther Himmen: Laut einer Studie denkt jede fünfte Führungskraft in Deutschland, dass sie ihren eigenen Ansprüchen nicht gerecht wird. Das löst Druck aus. Sehr viele sind überlastet. Der aktuelle AOK-Fehlzeitenreport zeigt, dass die Ausfallzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen um 43 Prozent gestiegen sind. Führen im Tandem ist Burn-out-Prävention; die Verantwortung wird gemeinsam getragen. Der Entlastungsaspekt ist übrigens für Männer einer der Hauptgründe für Joint Leadership.

Außerdem braucht jedes Unternehmen heute eine hohe Innovationskraft, wenn es bestehen will, Stichwort: KI. Zwei Köpfe haben mehr Ideen, unterschiedliche Perspektiven und kommen zu besseren Entscheidungen.

Ganz wichtig ist auch, dass durch altersdiverse Tandems ein Wissenstransfer gelingen kann. Ich habe eine junge, männliche Führungskraft im Kopf, der in manchen Bereichen noch die Kompetenzen fehlten, und eine ältere Führungskraft, die nicht mehr 60 Stunden arbeiten, sondern sich parallel um die alten Eltern kümmern wollte. Das auf ein paar Jahre begrenzte Tandem-Modell war hier eine großartige Lösung.

Gerade bei mittelständischen Unternehmen inklusive der Hidden Champions erlebe ich eine große Offenheit dafür, Dinge anders zu machen.

HC: Bei den ganzen Vorteilen – warum gibt es nicht längst viel mehr Jobsharing in Führungspositionen in Unternehmen?

Esther Himmen: Viele kennen das Modell schlichtweg nicht. Laut einer Untersuchung der Gesellschaft für Konsumforschung GfK und Roland Berger im Auftrag des Bundesfamilienministeriums boten 2019 etwa ein Drittel der Unternehmen das Modell an und nur 16 Prozent der Mitarbeitenden wussten davon. Es gibt also zum einen ein Informationsproblem gegenüber den Mitarbeitenden, sogar in den Unternehmen, die Jobsharing anbieten, und zum anderen ist für viele Firmen die Idee von Joint Leadership völlig neu. Deswegen beraten wir auch nicht nur Unternehmen, die uns anfragen, sondern gehen aktiv auf Firmen zu und stellen das Tandem-Modell als Problemlösung für ihre Herausforderungen vor.

Nachhaltige Vorbehalte begegnen uns dann zum Glück nur selten. Gerade bei mittelständischen Unternehmen inklusive der Hidden Champions erlebe ich eine große Offenheit dafür, Dinge anders zu machen. Oft mangelt es schlichtweg an Vorbildern, an einer Idee, wie es überhaupt praktisch funktionieren kann. Manchmal gibt es die Befürchtung, dass die Führungskräfte gegeneinander ausgespielt werden könnten. Die eine entscheidet so, die andere so – diese Sorge kann ich sehr gut nachvollziehen.

HC: Wie können Tandems dieses Risiko in der Praxis minimieren?

Esther Himmen: Diesem Risiko kann man vorbeugen, indem das Führungsduo dem Team von Anfang an sagt: Ihr könnt euch aussuchen, zu wem ihr mit euren Anliegen kommt, aber zwischen uns herrscht absolute Transparenz, wir sprechen über alles und haben eine gemeinsame Rolle. Wenn du eine Antwort von einem von uns bekommst, brauchst du den anderen nicht zu fragen, denn er steht dahinter. Und im vertraulichen Gespräch kann ein Tandem-Mitglied das andere dann fragen: Wie kommt es, dass du das so entschieden hast? Ich hätte noch eine andere Perspektive.

HC: Das Beispiel zeigt: Eine Grundsympathie zwischen den Tandem-Partnern ist wichtig …

Esther Himmen: Sie ist sogar Erfolgsbedingung. Die Chemie muss stimmen und die Werte müssen ähnlich sein. Ich kann über Arbeitsweisen diskutieren und ob Weg A oder B richtig ist, aber unsere Kernwerte müssen berücksichtigt werden.

Und: Für fast jede Rolle, fast jede Position funktioniert Führung im Tandem, und gleichzeitig muss es auch zur Persönlichkeit passen: Hohe Reflexionskompetenz, Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Abstimmung, Bereitschaft dazu, Macht, Fehler und Erfolge zu teilen. Es müssen also alle Kompetenzen, die eine moderne Führungskraft meiner Meinung nach mitbringen sollte, vorhanden sein.

HC: Sie sind als Geschäftsführerin Ihres Unternehmens selbst seit zweieinhalb Jahren Vorgesetzte eines Tandems – was schätzen Sie daran besonders?

Esther Himmen: Die Qualität des Outputs ist hoch. Die Ergebnisse, die mich erreichen, sind sehr gut, besser, als sie eine Einzelperson überhaupt abliefern könnte. Die beiden Mitarbeiterinnen sind Sparring-Partnerinnen und lernen voneinander. Das fällt mir besonders auf, wenn eine von beiden nicht da ist. Dann bin ich die Sparring-Partnerin und brauche dafür natürlich Zeit.

Vieles geht, anders als man vielleicht denken würde, im Tandem auch viel schneller. Wenn eine merkt, sie denkt in einer Sache schon zu lange nach, schickt sie sie direkt rüber zur anderen und die ergänzt. Für das Ergebnis ist das einfach großartig und es spart Zeit.

Weitere Informationen zu JOYntLEADING gibt es auf der Homepage des Unternehmens. 

Das Buch „Topsharing. Eine Studie zum Interesse an Jobsharing auf Führungsebene“ von Esther Himmen finden Sie hier.